2008年5月13日下午14：30-16：00，海纳百成功企业管理顾问公司董事长张耀升，怡海花园房地产开发公司董事长助理乔书亮，携手五洲君士公关公司策划总监陈金炳做客新浪财经嘉宾聊天室。以下为访谈实录：

    陈金炳：首先非常感谢海纳百成功企业管理顾问公司董事长张耀升先生和怡海花园房地产开发公司董事长助理乔书亮先生，来参加我们2008商学院EDP与企业关系的系列访谈。

我们的商学院EDP与企业关系系列访谈主要是想从企业的核心竞争力角度来分析，在企业核心竞争力的构建过程中，管理团队扮演了一个什么样的角色，管理培训在管理团队的培养和打造方面起到哪些方面的价值。围绕管理培训的需求，现在市场上的供应商有商学院EDP，企业大学，培训咨询机构，这几者之间如何建立更好的互动和合作关系。

乔总是代表企业的需求方，张总是作为培训供应商的代表，我们围绕这个话题来做一个沟通和互动。首先请你们给广大新浪的网友做一个简单的介绍，关于自己所在的机构和个人的简单介绍，首先请乔总。

    乔书亮：首先谢谢今天有这个机会能和大家交流。我所在的怡海花园房地产开发有限公司是港资企业，95年来北京做了楼盘，典型代表就是怡海花园社区，到目前为止已经做了13年，做房地产是我们的主业，特点是擅长做大型社区，我们的理念是：给消费者的不仅是一套房子更多是一个宜居的生活环境。我们的社区现在居住超过4万人，配套非常完备。有中学、小学、幼儿园，同时也解决了老年人的生活问题，设置有老年大学。现在人们比较喜欢品牌的房地产企业，喜欢大型的，配套比较全的社区，我们希望能持续不断的给未来的业主带来好的生活模式。

    陈金炳：怡海花园房地产开发有限公司不单是想给大家提供一个居住的空间，更多是解决了生活各方面的问题，相当于很多培训机构在提的不是简单的给你一个课程，而是想要给你一个解决方案。接下来请张总做一个简单的介绍。

张耀升：很高兴跟大家认识并且有机会交流和探讨一些话题，我们是为企业成长和发展问题提供方案的探讨者、解决者、协助者。为企业提供相关的培训和咨询，我们不仅仅是提供课程，延伸的来说是提供解决方案，往延展的方向来讲更多是考虑企业的成长问题，企业在不同的成长周期，在不同阶段遇到问题怎么样来解决，在这个过程当中我们为企业提供相关的培训和咨询。

    陈金炳：第一个问题要问乔总，您在怡海花园是属于高层管理人员，您如何来理解企业的核心竞争力的问题，作为一个房地产公司您觉得怡海花园的核心竞争力会有哪些方面的体现？

    乔书亮：房地产和其他产业会有些差别，总体作为一个组织来说，是需要一个企业文化的，建立能够长期运作的一个企业不单是为了赚钱和利润最大化，还要能够保持组织人员的稳定、创新、更新，持续学习和持续优化，人才的培养以及围绕人才的培养和创新是一个企业能够长期发展的根本。

    陈金炳：您的观点是核心竞争力更多是体现在人的身上，人的培养是要注重学习，不断变化和创新。

    乔书亮：学习有两种方式，一种方式是在学校或者培训公司给我们做的培训。还有一种学习更多的是对人的锻炼，应该是在工作当中学习，靠实践去不断的去成功，毛主席讲过在战争中学习，实践出真知，应该相辅相成的。

    张耀升：我很同意乔总的说法，我也同意把核心问题归于人。对于人的学习，我们都知道现在培训是学习的方式之一，还有一个是在企业本身的实践当中去学习，这种实践当中的学习更多是靠自己的体验，这种体验会上升为企业的经验和专门的知识，对于企业是真正的知识资产，这也是学习的一种方式。

    我认为对不同的企业有不同的竞争力，竞争力跟企业核心创业者的专长和他的思维方式有很大的关系。我们国内著名的联想和方正都是做计算机以及相关的领域，由于创办人的专长的不同所以走的道路也不一样，跟领导人的性格特点也有一定的关系。我觉得企业的核心竞争力跟企业的核心领导者，企业的高管团队的专长有很大的直接关系。

    陈金炳：请问张总认为在企业核心竞争力的构建和发展过程中管理团队会起到哪些方面的作用？

张耀升：我们认为企业80%的决策是由20%的人决定的，企业真正的发展方向是由这最关键的20%的人来决定的。

微软公司董事长比尔.盖茨说：“如果你把微软公司最核心的团队带走，微软将成为一个很平庸的公司”。也就说微软很注重核心团队。也有人去问过李嘉诚，李嘉诚说：“香港人管我叫超人，但是我觉得我总部的200个人才是超人”。这些公司都很注重高管团队的价值。我去北大、清华做培训的时候，发现过去是老板比较多，现在也有很多企业老板把高管派出来学习。他们发现除了自己成长不够还需要让身边的团队也成长起来。就像旅游一样，可能老板全世界几大洲都去过，有员工开玩笑说连惠州(广东地名)还没有去。企业也一样，老板成长速度很快，但他回过头有很多工作还是需要高管团队去负责协助实施和完成的，我觉得老板和高管团队对于企业的发展起到80%的作用。

    陈金炳：这80%的作用有哪些体现方式呢？

    张耀升：有决策有推动执行还有解决企业的关键问题，这20%的人是企业的高层和中层的领导，他们会有战略方面的设计，搭建团队，推动执行，他们要解决很多企业的经营问题。

    陈金炳：乔总您作为怡海花园的高管成员之一，面对市场的不断变化，竞争也越来越变幻莫测，您最大的挑战会有哪些？

    乔书亮：最大的挑战是领导要做的事情下面的人理解不了，下面的人会感觉这个企业越来越官僚，会觉得上面要做的事情都是不切合实际的。一个企业肯定需要一个很好的带头人，否则把大家都带到沟里了。和打仗一样的道理，一个将军是什么样子这个部队就是什么样子，一个企业的老板是什么样子这个企业就是什么样子。老板本身也是一个工作，老板要做的工作就是要带人带队伍，员工做老板安排好的工作，每个人要做好自己的工作，哪个环节做不好整个企业管理都会出现问题。

    这里面没有功劳大小之说，没有哪一个更重要，哪一个不重要。如果机器的一个小螺丝出现问题，那么整个企业机器都不会运转。企业的每个阶段都会有弱点，哪个部位出现脆弱时候，企业就在这一段时间加强这个部位的补充，员工培训也好人员的充实也好，把这个部分的短板提升起来，否则企业里面会老板越来越强，下面人越来越弱，这个时候老板就开始觉得下面的人执行力不行了，细节不行了，都是问题了。一个企业在整个发展过程当中，要做好一个系统的、持续的组织健康问题，每一个环节都要考虑到。

    张耀升：企业是一个系统，各个不同的层面都在发挥作用，我们要让普通的人做不普通的事，从行业模式说是三流的人做二流的事，赚一流的钱。怎么样让平凡的人做不平凡的事，企业不能够仅仅靠能人和超人，领导者在决策方向的问题上起比较重要的作用，其实企业的各个层面都很重要。现在的企业也存在一些问题，有的情况是老板忙碌，中层盲目，员工茫然。他们互相之间的沟通也是问题，战略是否清晰？有没有把战略传递开？一个企业面临的问题是很多的，在不同的阶段遇到了什么样的问题，一个阶段解决一个问题或者着重去解决长期都需要面对的问题。企业变革和解决问题的速度能不能跟得上这个时代的速度很重要，如果跟得上企业就比较领先，如果跟不上就被环境被时代淘汰了。

    陈金炳：一个企业的成功有很多决定因素，但是团队的作用是被大家普遍认可的。接下来的问题是问乔总，企业如何去打造一个卓越的管理团队，怡海花园在整个中高层的管理团队的打造和凝聚方面有哪些独特的做法？

乔书亮：这个问题困扰了很多企业。怡海有一个非常不错的管理团队。我们在房地产行业已经做了19年，每一个楼盘都能够做到业主满意，社区满意，政府满意，同时也获得了很多的奖项，这是很难的。

我们的高管团队是非常稳定的，在我们企业里很多管理者在企业都是工作十几年的，我们在管理团队很稳定的情况下，不断的继续补充新的人员。首先老板的理念一定要好，一个企业能够持续发展下去一定有一个好的目标，首先要有一个非常大的目标能够吸引大家去奋斗。这个目标一定要既符合道理又符合大家的期望，大家对目标的认同是能够聚集人员和留住人员的基础。如果没有好的目标，老板只是天天想着赚钱，那这个组织很难通过钱去留住稳定的团队的。

    国内外的大企业都有自身的历史使命在身上，怡海这个团队为什么能留住这么多人员这么稳定？我们内部有很朴素的理念，就是以人为本。我们把这个理念刻在我们住宅楼的大堂，我们做任何事情的时候都要考虑我们的服务对象满不满意，我们的业主满不满意，销售部满不满意，这样的话组织氛围比较好，我们做的事情是有益的，我们不仅仅是为了赚钱去做这些事情，同时也要让别人满意，这是一个基础。

    第二我们一定要花时间去沟通。无论是高管还是中层还是基层员工，大家一定要花足够的时间去沟通，沟通是非常关键的。老板要带头去做，去体验每一级人员的工作以及困惑还有困难，所有的人员要以服务者的形象去做事情。

    我们怡海比较称道的是我们的物业。我们的物业公司总经理每天不在办公室坐着，他每天都在社区来回巡查，见到保安就跟保安打招呼，见到保洁就跟保洁打招呼。每天都和这些人在一起，这些人都会感觉到他的存在，当各级人员都这样做的时候这个团队就有一种好的氛围。持续的沟通是搭建班子之后的磨合，磨的不是嘴皮，磨的是大家的思维和做事习惯。等到大家都有一样的做事习惯的时候，就统一了理念，就算在行动上稍微有点偏差，但是心里的考虑是一样的，持续的沟通和交流是非常重要的。

    第三我们的团队已经是能够专注的一个团队了，发展了19年的怡海虽然没有个别的公司发展那么快那么大，但我们在这个行业扎扎实实的做了很多能够让各方面都满意的楼盘和社区。我们一直专注于这个行业去做，一直在这条路上走着，积累着，我们的10几年从一个刚毕业的什么都不懂的学生变成业内的顶尖高手。我们知道明天是怎样的一条路，这是怡海的成功也是怡海团队的成功。

    我们在调控的时候不会担心，我们一直在走这条路，走得很扎实，我们没有盲目的去拿地，所以也就没有资金链上的紧张。我们是比较轻松的。

    陈金炳：一是要有一个伟大的共同的使命，二是要通过沟通形成好的氛围，三是要选定一个行业专注去做。张总您是怎么看待这个问题的？

张耀升：建设一个团队涉及到的因素是比较多的，乔总用非常简单的表述就说得非常清楚了。企业家就是要把复杂的事情简单化，专业的人有的时候会把简单的事情做深入。第一点我是非常同意的，就是使命和价值观的问题，道不同不相为谋，首先方向要一致，人和人合作首先是方向要一致、定位要不同，在大方向下形成凹凸互补才能构成团队。方向会衍生出使命，再根据使命提出愿景，并设立阶段性的目标，这其中还会有价值观，我们做事的原则是什么，哪些是我们应该坚持的？哪些是我们应该反对的？

目标是根本。除了目标之外有几个因素是比较重要的：一个是信任，在信任的同时会有沟通，会有彼此的承诺，这几点很关键，大家形成一个团队除了要有同一个方向之外，信任也很重要，我们经常会批评家族企业有很多弊端，在国际上也有很多家族企业做得很成功，他们非常大的一个优点就是信任做得比较好，当然这并不代表说家族企业是一种很好的方式，很多企业没有家族也很好，打造没有家族的企业，但是他们有一种长期以来的默契，我觉得信任、沟通这些是一个基础。

    比较重要的是一个良好的外部环境对凝聚和形成一个团队也很关键的。这种机会带来他们的发展，一个产业的前期是靠机会，越往后做越靠能力，前期的机会多，竞争对手不一定很强，竞争对手的规模不一定很大，越往后能力越重要。

    一个好的管理团队需要成功的领导者和能干的成员。一个球队也是团队，队长、教练和队员一样重要。拍电影的导演和演员一样重要。企业也是一样，企业家和他身边的高管一样重要，好的分配机制也是很关键的，现在的企业都是先定目标的，在定目标的时候要明确激励机制，企业的机制、制度也是这个团队能否长期发展下去很重要的一点。企业的文化也是很重要的，信任沟通也是文化的一种表现方式，制度在文化里也会有所体现。

    首先就是使命、愿景和目标，这是第一个。

    第二个就是信任、沟通，形成共同的承诺去彼此负责任。

    第三个是良好的外部发展机遇。

    第四个是核心的领导者和他身边的追随者，还要一个良好的分配机制。

    陈金炳：在整个中高层管理团队的打造过程中，大家越来越认识到培训的重要价值和意义，大家有一些共同的初衷。领导者有了很好的战略规划想通过培训有效的使战略成为每个人的共识，形成共同行动的方案。培训的过程大家也在双向互动，在碰撞的过程中会形成良好的氛围，会塑造优秀的企业文化。乔总您提到怡海接下来会比较重视对培训的投入，对您来讲为什么会把培训提到一个比较重要的高度来做，您想从培训得到哪些方面的价值？

    乔书亮：怡海是有目标的，我们希望企业能够成为长期存在和发展壮大的一个组织。我们需要从哪些地方去强调，需要从哪些地方去补充，我们根据企业的发展需要有意识的锻炼自己在某个方面的能力以及我们对能力的发挥。这对一个企业来讲是他能够长期发展的前提。组织是按规则去做事情，同时我们也需要创新，但基础是规则，按照规则去运转是支持一个企业长期发展下去的基础。

    我们认识到我们要朝一个目标去努力，我们团队的人都比较内敛都不张扬，以后我们会更多与外界打交道，我们的接触面很多自然机会就更多了，和外界我们需要更多的对接。不仅是埋起头干自己的事情，更多还要和这个产业相适应相协调，我们首先要适应产业跟团队做得尽可能职业化，培训能够解决我们的这个问题。

    作为一个组织建设我们接下来会进一步的壮大和发展，我们希望更多的人才进来，怎样才能拧成一股绳去认同我们过去的做法，我们作为一个整体在走，大家都需要培训，需要内部培训，需要文化培训，需要技能培训，需要管理培训，我们要不断的做这些事情。

    陈金炳：张总作为比较资深的管理咨询机构的负责人，对于一个企业为什么要做培训，培训可以给企业带来哪些回报，您应该有很多独到的见解，希望您给我们大家分享一下。

张耀升：我们这个公司成立有一段时间了，在我们成立初期的时候，因为对这个行业的调查了解不是很多，有一些不太正确的看法，我们过去的定位是解决很多企业的棘手的问题。后来发现是效益越好，理念越先进，发展速度越快的企业才更加需要培训，首先企业的理念和观念要正确。

作为一个企业非常重要的一点就是企业变革的速度是否能跟得上这个时代的发展速度。比如说诺基亚，诺基亚最初是一个伐木头的公司，后来木头越伐越少，因为环境变了他也必须要变。后来生产橡胶包括轮胎，到移动通信开始兴起进入通信业，现在成为一个非常大的移动通信的供应厂商。IBM公司名称是“国际商业机器有限公司”但沃森的儿子小沃森说感觉一点也不国际，他也是一步步随着时代发展而来，非常重要的是你的变革的速度能否跟得上时代的发展速度。三星也提出来说除了太太和孩子其余都要变，企业都需要去改革。

现在的企业体力劳动者越来越少，知识工作者越来越多，现在不管怎么样去学习总会发现跟不上知识爆炸和裂变的速度，新学科在逐步的产生，新学问在逐步的诞生。当人类的知识积累达到今天这个阶段的时候，从来没有像今天的知识裂变和更新的速度那么快，这是非常大的一种趋势。过去在企业我经常给学员培训的时候，会问企业制订什么目标，那个时候企业非常注重财务目标，企业当然要赚钱，老板不赚钱是犯罪的，浪费太多设备和资源。我觉得除了财务以外还应该重视客户目标，客户是企业的最稀缺资源，除了垄断型行业，像石油、石化这些企业不缺客户，95%以上的企业还是需要客户。

这是企业重视的两个目标，现在很多企业提到了一个目标叫人力目标，叫学习发展目标。前一阶段我去给一个企业进行战略梳理，他们定三项目标：第一是人，第二是事，第三是钱。每个人都要定人、事、钱三部分，人的部分专业语言是人力资源，事就是流程和客户，钱就是财务。我们首先要开始重视人，根据平衡积分卡的观点除了财务和客户还有两个目标比较重要：是流程和学习与发展。一个成功的企业在这四项目标里是比较平衡和同步进行的。前两个目标上财务和客户是容易看得见的，是显性的。而流程和人力是隐性的，真正决定一个企业的是隐性的目标，就是流程和人力的发展。人力跟流程是对立统一的关系，流程是弱化人的作用是谁都能去做，按操作标准，而人力是强化人的作用。如果一个企业这两个方面都好，做事的标准又好人又优秀，这个企业的竞争力就非常强。

    我觉得未来会有一种趋势，培训这个部门会越来越多的从企业的人力资源部门当中分离出来，成为一个独立的部门，很多企业提出把培训纳入一个战略高度。我们国家现在也在进行很多关于人力成长的一些探索、探讨，中石油有一个项目就跟澳大利亚政府合作，也是提升人的测评、考核、提升，研究这方面。

    人类过去花了很多时间去探索自然世界，一种是我们到月球上去，到太空中去，还有对人类的心灵和心理成长方面的探求，现在我们国家提倡以人为本，在这方面会越来越好。我们也在从人力的大国到人才的强国，这个时代是很好的一个机会。

    陈金炳：分析一个企业里边您提到的对于管理培训工作应该进行一个定位，从需求的角度请您分析一下，针对企业的中高层管理培训，企业有哪些方面的需求？

    张耀升：企业前期第一个阶段的时候，往往是师傅带徒弟一样，老板从什么都不会变成什么都会，很多老板最初是因为没专业所以去创业，如果有一点专业可能就去做一个职业经理人了。他可能有很多东西是不会的，到后来变成什么都会，这是一个阶段。这个阶段是师傅带徒弟似的培训方式。这种培训方式是时间短见效快，弊端是不利于大量复制和缺乏标准，没有流程。

企业到了3000万以上的时候就会面临一个问题，在3000万以下更多的是考虑卖产品，老板考虑更多是营销问题，超过3000万会考虑管理和人才问题，在这时候企业需要流程的建立以及规章制度，企业在3000万以下老板能够看清楚企业是什么样，超过3000万后老板发现很多人他都不认识了，这个时候往往就需要一定的系统化的东西，包括管理流程。

人才的开发也不能采取师傅带徒弟的方式，有很多人你都不认识你怎么去带，这个时候企业就需要一个系统，需要建设一个培训系统。企业规模扩大后会发现企业有一个更大的趋势。

我去康师傅做过培训，他有一个五层楼，在这个五层楼里面各个教室里面都在不断的进行各个不同学科的培训，市场营销、人力资源、财务、法律等等。中国银行也有很多自己银行的企业商学院，很多好的企业开始去建立自己的商学院，建立自己的培训中心，这是目前非常多的一种现象，有非常多的企业很注重自己的学习和成长，企业要怎么样去培养和培训他的管理团队和怎么样开展自己的培训，要根据行业的特点还有公司的目的和规模，都有各自不同的做法。成功的企业对于培训的投入和产出之间的关系是很清楚的，他们都很愿意在这方面做一些投入，企业随着规模和竞争实力的增加会越来越注重成长和培训。

    陈金炳：乔总从您的企业的需求出发，如果现在开始启动培训方面的计划，您会从哪些方面去着手来做？

    乔书亮：培训是勿庸置疑必须要做的一个事情，企业怎样做怎样开始做还是一个比较头疼的问题。大的企业已经运转很多年了已经成型，中小企业很多处于忙乱的状态，抓一个是一个，很盲目，今天这老师讲战略讲得好，那过来给我们讲战略，明天那个讲执行力讲得好的，那我们培养培养执行力，后天那个讲文化讲得好，我们请来培养培养文化，这样就很麻烦和盲目。有的老板也去清华那边学，念完以后发现本来不念的话还会做生意，念完之后不会做生意了。

    张耀升：有的老板讲,这样的课程越上越上火,缺乏系统成长。

    乔书亮：企业培训很难依赖于外部的力量去获得成长的。我们公司10几年了一直在默默无闻的做事情，做着做着在这个行业中就成了一个比较受人尊重的企业。开始很少受到外面的支持，怡海刚开始盖的时候在南四环，那时候四环都没有谁去买的，很多人都走了，我们还在坚持做。

    这种力量是源于自己的，重新建立一个体系肯定要从公司未来成长需要补充的东西开始，首先自己要有好的规划。一个企业的从小到大不同的阶段需要不同的培训方式，怡海现在是不同阶层的人需要不同的培训，你是刚进来的实习生还是工作一段时间资历很长的人，我们要分层分级的去做培训，现在我们正在构思这件事情。

    现在高管团队已经走出去接受培训了，他们跟其他人的培训内容也不一样，高管更需要企业运营模式方面、管理技能方面、文化方面的培训内容，其中也包括怎样带领组织去创新，带领组织往前走，这是高管层面需要做的事情。

    中层做的是既要管理技能上的培训，也需要专业技能上的培训，中层更主要的是承上启下的作用，要把集团的经营理念，管理模式无障碍的去推广给整个组织，能够带领所有的成员往前走。

基层人员需要先接受企业文化的培训，他的言行需要和企业接上轨，先融进企业来。根据员工发展的情况再提供一些技能上的培训。我们现在大体是这样规划，根据人的不同，每一个岗位每一个人的能力都会有区别，分门别类来设计培训计划。

随着企业的发展，我们由过去一个人才带领一个公司做事情，变成一个团队带领一个公司做事情，我们做对社会有益的事，我们在不断进行调整，不断优化我们的培训计划。

    陈金炳：乔总从自身经营的需求有一个初步的规划，有一些也已经开始在做了。张总您作为一个比较专业的培训咨询顾问，您怎么看待一个企业如何来做人才培养体系，把培训做一个规划的话会有哪些共同的普遍需要注意的要素？

    张耀升：乔总谈到了他们企业的操作和做法，很多都是很好的，企业家去清华、北大学习，老板更多的是注重概念能力，往下的中层和基层更多是注重于操作能力，高层管理更多的是注重管理能力，针对的重点不一样。

    乔总谈到企业的发展更多是借助于自己，同时跟外部的合作也非常重要，企业心态的开放还是比较重要的。

    几年前有一个关于企业家的对话叫二郭对话，就谈到了职业经理人。一方说我请了很多职业经理人和管理层，但是都用不上，最后我让他们都走了，另一方说我也请了一些职业经理人，我都把他们用上了，还不错。现在是前一个企业出售了，另一个企业把他并购了过来。

    前段时间我们自己做了一个论坛，邀请了联想集团的柳传志先生，他在现场提到一个观念，他说智囊团很重要，一个企业做到一定规模的时候一定要有智囊团。他的第二句话更关键，他说会不会用是关键，企业家有智囊团是毋庸置疑，但是会不会用是个关键。郭广昌去跟韦尔奇对话的时候问过他一个问题说：“我是学哲学的，我什么都不懂，我怎么把企业经营良好？”韦尔奇很幽默回答说：“你知道你什么都不懂已经是很大的进步了，你什么都不懂也没关系，这个时代非常大的一个特点是提供专业化的服务是很多的，只要你能够去寻找到专业化的东西并且为你所用”。我觉得非常重要的是能否找到真正符合自己的阶段，符合自己产业特点的机构或者是人为你去服务，这个是很重要的。

    作为一个企业家非常关键的是决策和用人，怎么样去用是一个关键。

    现在越来越多的企业提出来整合外部资源，说资源的98%在于怎么做整合。我很欣赏怡海的发展，他们坚持19年在一个产业内发展，很稳定，在稳定的同时怎么样适当的提速也很关键。发展速度比较快的蒙牛，牛根生也谈到了他们的资源98%在于整合。

作为一个企业非常重要的是怎么去整合外部的资金资源，物质资源，包括智力资源。会不会用也是一个关键，要不要用已经不用去考虑，怎么样去用是需要考虑的。阿里巴巴创业的时候说我们刚刚做互联网还不知道怎么做，跳出一堆专家告诉你怎么做，这也是一些问题，企业有时候也需要识别，而且要学会去用。

    陈金炳：接下来我们对企业在培训方面可以借助的外部力量做一个分析，我们现在看来围绕企业的培训，培训机构是一个力量，企业组建自己的商学院或企业大学也是一种方式，把人送到商学院去读EDP，或者把商学院的教授引入进来在企业内部开展内训也是一种方式。乔总从您的角度对这三类培训力量是怎么样一个认识？您心目中他们各自的价值体现在哪些地方？

    乔书亮：这三类我们都要做，他们各有特长，但都不能够完全去满足一个企业的需要。

企业内训是首选，从师傅带徒弟开始，一个新员工要融合进一个企业，要从文化从具体操作上去统一规范和学习，这是需要企业培训的。我们一直强调内部的指导，干部要指导下面的人怎样去干活，要解决他们工作中出现的问题，解决问题的本身就是辅导。除了这种，每个月每个周我们的领导干部都会对员工进行培训，技能培训也好，服务意识的培训也好，培训是必备的。

    培训机构是这几年比较多的，也比较有效。培训机构的人都是在市场中成长起来的，不会水的人是不会游泳的，能出来的人都是有自己的专长，能够在这个市场当中立住脚，这是第二层，他们的长项是运用自己的经验，有一个比较成熟的体系来做事情，他们知道在这个行业内碰到的问题是什么问题，告诉你症结在哪里，这是有可取之处的，可以像医生那样给你直接的帮助。

一个企业要想解决某个问题，找到机构帮你解决专业的问题之后应该逐渐把这些内容和本事学过来，变为自己的再学以致用。如果我天天给你讲企业文化，你还学不会，就不叫一个学习型组织了。

商学院是大学，是一个国家一个民族能够持续发展的一个根源，培养人才和出理论都是离不开大学的。但是管理学的很多的理论都是在实践后面的，都是先有实践后有理论的，是有经验的人总结出来的理论，作为大多数企业来说，商学院是理论派，能够把他们的理论用在我们的实践上是有效的。目前的商学院和他们的各种教授都要能够和企业接触，他们要知道事情是怎么做的，在实际当中会出现什么问题，然后再结合他们的理论来帮助企业。这些人的长项在于他们的概念，商学院给我们企业所教导的更多是启发作用。很多东西不是说给了就能用的，但是首先要记住这个东西，可能做的过程中突然就有用了。

很多的高层人员接触这种培训也是有用的。对思维对概念能力都是有非常大的帮助的。这三种培训各有自己的长处，各有自己存在的必要性。

    陈金炳：作为企业更多是希望以组合的方式来进行合作。

    乔书亮：应该是组合来进行培训的。

    陈金炳：张总，您作为培训机构的特别代表，您怎么来看这三种力量对企业的不同价值？

    张耀升：企业家本身就是一个资源整合者，他非常重要的是系统思考。根据企业的阶段和规模有不同的需要，在企业没有达到一定阶段的时候设置自己的商学院有难度。我们谈到的西门子、惠普、摩托罗拉，包括康师傅，他们的企业商学院是在他们的企业做到一定规模之后设置的，小的企业可以采取内部办一些培训班，让老板和企业家出来讲课慢慢形成系统，最后变成自己的商学院，这是需要一个过程的。

    我们一直是在学校里面学习，现在的教育受到了一些质疑，让我们担忧的东西也比较多，有的时候教授对企业经营的经验还比较匮乏，管理本身需要实践，而不仅仅当做一种灰色的理论，也很难跟得上时代的速度。我们有时候去听一个教授讲市场营销讲得很好，但是怎么样把理论运用到企业当中会存在一些问题。我们也不能因为这个去否定学校的价值，学校还是有很多可取之处的，他的知识有系统性，企业家在头脑当中都有知识，但可能是比较散的，缺乏一定的系统性。

企业家其实越做越有点职业化。最初的企业是自己的，做到一定程度是大家的，变成股份制，再往下做是社会的，再到一定程度是人民的，变成为公共利益去运营的职业经理人。他的知识也越来越多的需要系统性，在创业的阶段是需要创业的能力，就是打天下的能力，在守业的阶段更多需要的是管理的能力，这是不一样的。

有的企业家上完了系统的课程之后，发现创业需要这么多内容，幸亏创业的时候没上，上了可能还不敢创业了，在创业阶段可能确实不需要，越往后做就越来越需要，在逐步从一个创业者变成一个为公共利益去运营的公司的职业老板的角色。学校的教育也是很必需的，学校有的就是系统性。

在商学院上课第一个是多记住点词，需要概念能力。第二是多认识点人，加强社会关系的交往，有些问题跟下属不一定能够完全商量的清楚，跟同学可以大家一起切磋。

    培训机构也有一个发展的阶段，培训机构最初规模是比较小，很多培训公司是从一两个老师到几个助理，他们是扮演一个拾遗补缺者，比较灵活的为企业提供培训，他们反映速度也非常快。相对于学校和商学院更灵敏更灵活，在市场当中用我们的话讲叫野生状态，更贴近企业实战的实际。经营培训公司也是一个能力。培训机构也有一个成长过程，过去的培训机构操作门槛比较低，最近几年在国内越来越多的大型培训机构正在逐步的出现，培训机构已经从春秋时代过渡到了战国时代，春秋时代的特点就是小国3000，大国800，战国时代就会逐步有几雄出来，培训产业最初人们认为投入小，规模小，从长远看是一个进入比较容易，但是要想做好是需要很多东西的，就像我们学不同的语言，有的语言是前期好说越学越难，有的语言是前期难学越学越好说。

随着知识经济时代的到来，培训机构真正出售的是专业知识，用专业知识去给客户解决专业问题，现在知识经济已经成为企业的一种常态。我们前几年讲互联网是新产业，现在互联网正在逐步成为传统产业，甚至于销售只是为企业解决问题，创造效益，是为客户解决问题创造效益的一种形式，企业需要更多的知识机构来服务。培训产业是属于服务产业，属于知识经济产业，有人提出来说培训和咨询行业是第四产业。培训机构服务很多咨询面比较广，很多的培训机构应该属于这样的第四产业，培训机构也需要成长、需要提供自己的内容、需要专业化。

我觉得培训机构会有一种趋势是走向细分，细分才能够把事情做好，互联网在最初的时候大家都在门户，做到一定程度就会开始细分了，培训机构也是一样。现在已经呈现出这种趋势，比如说做品牌会想到哪个机构，做营销策划会想到哪个机构，做战略会想到哪个机构。这种趋势会更加趋向明显。当这种趋势越来越明显的时候培训机构的规模会越来越大，服务会越来越专业，我一直相信企业才是培训机构的老师，学员其实能够让老师成长的更多更快，随着培训机构规模的扩大，研究的领域越来越深入，不断的向客户学习，同时作为一个企业在经营的时间越来越多，规模越来越大，在成长当中起到的作用也越来越多。我觉得这几个机构不应该是对立的，应该是统一的，企业是需要用智慧去判断目前的阶段和行业应该怎么样选择，是三个都选择还是选择两种形式，都是需要根据企业的情况具体分析的。

    陈金炳：张总的分析是比较透彻的。最后请乔总做一个总结，从企业的角度面向将来，跟商学院EDP，跟培训机构希望建立哪些方面的合作关系？现在合作的内容也很多。关于具体课程的合作，做案例的共同开发以及一些人才的培养和输送会有很多合作内容，您更倾向于做哪些方面的合作？

乔书亮：企业的发展是越来越开放，和社会交流会越来越多，随着企业的发展壮大也需要更多的社会支持，包括人的支持和智力的支持等。

在培训方面，怡海以后会跟商学院以及培训机构建立更多的联系，只要是有利于企业发展的我们都会联系起来的。我们希望在学习的同时他们也到怡海来参观，体验我们的特长，如果他能在这儿受到什么启发更好，希望他们来怡海体验更多怡海的好东西，能够帮助同行帮助其他企业来成长。

    陈金炳：好的。我们五洲在线非常愿意帮助企业和培训机构建立供应体系，希望各位继续关注我们的系列访谈，也希望大家今后在各个方面能达成更好的相互理解和合作，谢谢大家。